(一)湘潭电机厂|湘潭电机集团有限公司的差异化战略
1．产品的概念设计
在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足顾客的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。
按照以往的市场规则，电机企业本应该致力于提供功能性的产品，而湘潭电机在提供功能性产品的同时考虑到军工行业这一特殊的领域，这样就使自己与其他企业区别开来。湘潭电机的愿景是“领军中国装备制造业”，湘潭电机确立的自己的愿景也就相当于把湘潭电机的产品定位于装备制造业，这样湘潭电机能够在这一特殊的领域内占有一席之地，既保证了企业的利润，同时也保证自己的产品能够有市场。
2.差异化产品
产品差异化战略包括企业在技术、质量、满意的服务。湘潭电机不但拥有过硬的技术，在产品质量和服务上同时是同行业中的佼佼者。
公司在海军船用电力推进系统及其他国防装备等产品的开发和生产方面，在国内起重要作用，其中直流电机包括军工和民用两个方面，二者的比例大致为6:4，目前军工业务比重逐步提高，该军工产品属于国内唯一，主要在战车和核潜艇上使用，民用产品在冶金领域的市场占有率为70%以上。公司经半个多世纪的发展在电工电气领域积淀了深厚的技术功底与制造经验，相继承担过1100多项国家重点新产品的研制任务并填补了100多项国内空白产品，已成为我国电工行业的大型骨干企业及电气成套设备的重要制造基地。
同时湘潭电机还创造了多个全国第一：它是国内唯一用电力推进系统的生产基地、国内唯一电驱动轮式装甲车的生产厂家、国内唯一自主成套生产大型电动轮自卸车的厂家、国内唯一生产大型矿用电力机车的厂家、国内唯一城市轨道交通场站设备生产厂家、国内唯一舰船用辅循环泵、海水泵、空调淡水泵、潜水型消防泵的生产厂家。
通过上面这些，我们不难看出湘潭电机在自己关于要走什么样的路，怎样走的问题上作出了很好的战略定位，湘潭电机通过自己制定的战略定位创造了全国多个第一，这就说明了，湘潭电机在自己的产品定位上作出了一个很好的定位。通过这些方式，湘潭电机寻找到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。因此，从客户需求角度制定企业的战略定位，首先是需要了解客户，知道客户需要什么样的产品；同时，找准边缘客户；当然还要清楚自己在行业中的地位。当拥有这些条件后，企业就能够实施差异化战略。
 
  （二）湘潭电机的低成本战略
   W.钱.金和勒妮.莫博涅教授在《蓝海战略》一书中提到，企业要在竞争日益加剧的市场坏境中生存和发展，就应该改变传统的战略思维模式，由红海转向全新的蓝海。所谓蓝海战略，是指打破产业边界，开创出一个没有竞争的新市场，同时做到差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底摆脱竞争，实现价值高速增长的战略行动。②
前面我们讲了湘潭电机的差异化战略，现在我们分析湘潭电机的低沉本战略。我们都知道电机行业是一个竞争强、成本高、利润低的行业。要想在这一行业中领先，保持成本低、利润高，就必须实行低成本战略。湘潭电机在制定低成本战略的过程中做了三个步骤很好地降低了成本。
1.战略性定价
湘潭电机制定出延伸下游的战略。延伸下游是以投资参股、控股等方式，以机、泵成套装置等主机优势向直接下游产品风机、磨煤机、破碎机、原料主磨机、离心机等延伸，建立稳定的合作关系，提高市场占有率，降低销售成本。为了给客户提供真正地价格的产品和服务，湘潭电机在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。湘潭电机制定出延伸下游的战略。延伸下游是以投资参股、控股等方式，以机、泵成套装置等主机优势向直接下游产品风机、磨煤机、破碎机、原料主磨机、离心机等延伸，建立稳定的合作关系，提高市场占有率，降低销售成本。
2.稳定性定价
湘潭电机以现代物流理念和供货链方式，投资主、特大宗原材料生产厂家，或与其建立长期、稳定直供关系，巩固完善与武钢、湘钢的直供体系关系，逐步扩充到钢材、铜材、绝缘材料等主特材料。这样保证了湘潭电机原材料长期的稳定，避免了在动荡了市场环境中原材料价格的不确定性。从而保证了，湘潭电机价格的稳定。
3.拓展经营
拓展经营是从现有的配套设备生产向系统集成，工程集成，即机电一体化产品的整机、整车成套装置和项目工程中的机电工程项目总成经营与服务延伸，成为机电解决方案服务商。这样就节省了工序，减少了售后服务，节约了成本。
通过上述模式，湘潭电机不仅整合了自己的物流体系，同时还将低成本战略深入融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现低成本战略的目标。
 
（三）多元化战略
产品多元化战略。主要是指企业为加强对外部环境的应变能力，发挥本企业的优势，选择更多发展的机会，利用企业原有的技术、工艺特长、市场优势，生产不同行业、不同功能和不同用途的系列产品的一种战略。其形式如下：
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。③
从湘潭电机的目前状况看，湘潭电机现在实行的是水平型和同心圆型的多元化战略。我们分析电机行业的特点不难看出，湘潭电机实行这样的战略是有它的理由的：首先，电器工业的一大特点，是同一类技术可设计制造出多种产品，而电器产品用途又非常广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业组成部分。这些可归入范围经济效益驱动。其次，从规模经济的角度，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，它们的生产工艺与设备有些相同、有些相近，它们的销售渠道也经常是相同或相关的。电器生产企业的多元化可获得如此多方面的规模经济效益，该行业企业成长显然要比其他行业更愿意采用多元化发展，其成功率也会高于其他行业。第三，电器行业(尤其早期)也是属于以科研为基础的行业，其先行者们由于有较强的研究与开发能力，而陆续发明新产品进入(或开创)新行业。电器产品中有许多属于大批量生产类型，例如家用电器。大批量生产的劳动力密集性，则使先行者们(都在发达国家)逐渐退出某些制造阶段或领域。这又为众多的后来者提供了大量的机会，就像大同公司那样，虽然自己发明的产品很少，但靠引进技术也成为多元化大企业。第四，电器行业中的电子领域技术变革迅速，某些尖端领域如电脑芯片、电脑软件等，产品批量很大、利润很高，但产品更新换代极快。
通过以上的分析看以看出湘潭电机实行多元化战略不仅是因为自身的原因，同时也是行业的特点决定的。
 
（四）国际化战略
21世纪，任何渴望成为行业领导者的企业都必须在全球范围内，而不是仅在全国范围，思考市场领导地位。曾经禁止外国企业进入的国家逐步开放了市场，因特网缩小了地理距离，那些雄心勃勃寻求增长的企业开始争先恐后地在越来越多的国家市场中建立更大的竞争地位，因此世界经济正加速全球化。那些已经处于国内领先地位的企业迫切需要提出一个战略，以便能够在国外市场中获得成功。④湘潭电机也是如此。
我们先来看一下近几年来湘潭电机在走向国际化道路上实行的一系列措施：2003年10月16日，湘电与日本东洋电机制造株式会社正式签定协议，在湖南省长沙市国家高新技术开发区共同投资设立合资企业，合资企业名称为湖南湘电东洋电气有限公司。湘电东洋公司投资额为500万美元，投资双方以现金投入各占注册资本的50%。
2006年4月26日，湘电与日本国株式会社原弘产(简称：株式会社)签订合资合同，共同出资在湖南省湘潭市成立"湖南湘原风能有限公司"，合资公司注册资本为1.1亿元人民币，首期总投资为1.1 亿元人民币，双方各出资人民币5500万元，各占50%股份。  
2007年12月10日，湘电与铁姆肯(香港)控股有限公司签署《合资经营企业合同》，双方合资成立铁姆肯湘电(湖南)轴承有限公司(暂定名)，注册资本1300万美元，其中湘电股份出资260万美元，占注册资本金20%。通过本次合作，可以部分解决湘电风能有限公司风机主轴承供应的瓶颈问题，确保湘电风能风机供应链的安全，同时增大了湘电股份在风电领域内的影响力。 
2007年12月17日，湘电与美国Timken合资成立轴承公司、用注册资本 200万元成立北京科技公司，与美国 Timken 成立合资公司，主要生产风电轴承。其中，湘电股份持有20%的股权。Timken 是全球第三大轴承企业，在国内有几家独资企业。项目的规划生产能力为400套，400套的轴承将可以满足湘电股份2009年的产能需要。
湘潭电机在国际化战略中采取了：利用竞争力和竞争能力的跨国转移建立竞争优势、利用跨国协调建立竞争优势、与国外合作者的战略联盟和合资。湘潭电机通过这些措施，有效地增强了自身的竞争力，扩大了市场和资源。能够增强自身的实力，以利于扩大他们的市场份额。

战略定位曾是企业战略的核心问题。随着市场竞争的发展，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，特别是当今市场的的变幻莫测和科技的迅速发展，战略定位已显得过于僵滞而可能会慢慢丧失其在战略中的核心地位。因此，企业战略要求战略定位必须强调其适应性，对竞争和市场的变化作出快速响应，而需要持续不断地通过定位转换，避免竞争者去模仿，以保持自己的核心优势。我人为湘潭电机在这方面做的很好，对于自己的战略定位定的很准确。确保了湘潭电机在市场竞争中的优势地位。

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